在商業(yè)世界里，“異業(yè)合作”幾乎成為一句時(shí)髦的口號(hào)。兩家原本互不相干的企業(yè)，一旦攜手，往往能制造聲勢，博得輿論關(guān)注；然而在聲浪退潮之后，能否沉淀為可持續(xù)的利潤增長，卻是另一回事。
成功的例子并非沒有。上世紀(jì)八十年代，日本本田與索尼曾嘗試在車載音響領(lǐng)域深度合作，本田提供汽車場景，索尼則帶來消費(fèi)電子的敏銳嗅覺，最終在北美市場贏得年輕消費(fèi)者的心，打破了底特律汽車廠商的壟斷心態(tài)。美國的星巴克與Spotify的合作，亦是一例。前者借助音樂平臺(tái)提升門店氛圍，后者依靠星巴克龐大的用戶群體擴(kuò)大訂閱量，這種“彼此賦能”的模式，不是虛張聲勢，而是真正觸動(dòng)了用戶的消費(fèi)體驗(yàn)。
然而，失敗的案例更值得玩味。國內(nèi)某家地產(chǎn)開發(fā)商曾與互聯(lián)網(wǎng)公司合資打造線上社區(qū)，試圖將“房產(chǎn)+社交”掛鉤，宣傳鋪天蓋地，結(jié)局卻是無人問津：住戶關(guān)心的是物業(yè)服務(wù)質(zhì)量，而不是在線上打卡互動(dòng)。國際上也有教訓(xùn)可尋——美國零售巨頭Target在2000年代與Borders書店的合作，試圖打造“購物+文化”的復(fù)合體驗(yàn)，終因顧客定位模糊、供應(yīng)鏈整合不暢，最終兩敗俱傷。
由此可見，異業(yè)合作之成敗，不在于概念是否新穎，而在于雙方是否有互補(bǔ)的剛性需求，以及合作后的利益鏈條是否清晰。若只是借機(jī)制造話題，或是管理層一時(shí)興起的“政績工程”，便極易成為資本市場的泡沫。
經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一句老話：“比較優(yōu)勢才有合作基礎(chǔ)。”若雙方只是基于虛幻的“想象力”而非切實(shí)的資源互補(bǔ)，合作非但不能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，反而會(huì)增加額外成本，徒令股東埋單。更何況，在全球經(jīng)濟(jì)增長乏力、企業(yè)普遍縮減開支的大背景下，異業(yè)合作若不能產(chǎn)生立竿見影的價(jià)值，很快便會(huì)被資本市場拋棄。
回望國內(nèi)外案例，我們或許可以得出這樣的結(jié)論：成功的異業(yè)合作，本質(zhì)上不是“跨界”，而是“延展”。企業(yè)只要能沿著自身的核心優(yōu)勢向外輻射，尋找能增強(qiáng)顧客黏性的伙伴，便有可能開花結(jié)果；反之，若是盲目跳出軌道，寄望以熱鬧的宣傳掩蓋冷冰冰的財(cái)務(wù)現(xiàn)實(shí)，失敗幾乎是必然。
在商場，異業(yè)合作可以是錦上添花，但絕非雪中送炭。真正站得住腳的，不是新聞稿上的口號(hào)，而是賬簿上的數(shù)字。
